从修正整合的实现方式到抛弃现有的技术债务，再到帮助驱动真正的业务创新，IT转型应该始终以业务为中心来完成。

IT转型有很多不同的定义。因此，我会希望能够听到人们不同的声音。有趣的是，首席信息官们认为IT转型与其说是为了实现IT转型，不如说是为了实现数字化转型。

为了更好地应对运营业务，IT需要做些什么?

CIO们对这个问题有很多不同的答案。一些人认为IT转型应该更多的关于增加灵活性、对创新思想的开放、与业务的接触，以及为IT识别技术债务和减轻债务。出于这个原因，CIO们表示IT应该进行自己的业务分析，以确定IT功能的部署位置以及他们需要在哪里实现支持业务所需要的一切。

一位CIO表示，很难相信IT行业已经存在了60年了。IT组织中有许多需要更新的旧方法。坦白地说，许多IT专业人员就像他们的业务部门一样，开始抵制变革。 IT的一些基础功能非常重要，但即使是这些功能也应该更直接地与业务目标联系起来。CIO们建议需要在IT战略计划中概述这些功能。这样，他们认为或许还有机会帮助企业摆脱他们正在做的事情并开始规划未来。

与此同时，IT还应该引领创新，并开辟新的商业机会。但是，在数字时代，企业很难独自推动这一趋势。如今，CIO们越来越多地将创新视为一种合作关系。

显然，仅仅对业务做出回应是行不通的，尤其是在以下的情况下:

1.IT和业务没有集成和同步

2.IT没有积极创新，无法在行业变革中保持领先。

3.IT只是提供工具，而没有教育业务领导者如何使用这些工具

IT资源与业务保持一致是非常重要的。同样重要的是，建立一个可以快速部署新业务创意的基础。这意味着需要进行一次有效的创新讨论。CIO们表示，如果业务发展速度快于IT，你就会受到其网络安全风险和数据滞留的影响。显然，即使存在这些缺点，CIO们也认为影子IT的存在是一件好事。安全性虽然是一个问题，但是向中心IT添加特定的专业知识可以增加业务价值。CIO需要主动了解组织的商业模式，而不是被动的等待指示。他们需要了解技术所带来的好处和不足。这些都是值得深入探究的领域。CIO们需要寻求能够增强公司业务模式，满足客户需求并增加业务收入的数字解决方案。

IT转型是否应该将资源从遗留系统的维护转移到更高价值的业务创新中来?

创新总是需要一个启动的基础。如果没有支持性的分析，你可能就无法将资源从基础架构重定向到创新中来，你的基础设施可能会面临风险。所以，在许多情况下，创新可能需要新的商业投资。

显然，IT管理层不应该只是将固定金额的美元从一个口袋转移到另一个口袋。我曾在Mark Hurd领导下的惠普软件公司亲身经历过这种情况。他强调，那时所有的投资都来自于扼杀或削减现有的生产线。显然，首席信息官们已经吸取了这一教训，并表示你必须在创新的同时保持面包和黄油系统。首席信息官们表示，公司应该找到一种方法，为偿还科技债务的投资提供资金，除非它们是在故意榨取现金。

不过，首席信息官必须提出投资于新系统的商业理由，以便与其他人一起削减长期成本和风险。然后他们还需要展示在每个方面取得进展的价值。大多数组织都没有足够的从头开始的机会。也就是说，遗留系统提供了很多可以替换或更新的内容。

重要的是，IT不可能在真空中进行创新。 CIO通常会意识到需要用更新的、功能更强的系统来替换老化的系统。用Peter Drucker的话来说就是，“如果你想要新的东西，你就必须停止做旧的事情。”但与此同时，IT也不应该把培训资金从旧技术系统转移到新技术和新技术的培训上。CIO们认为，IT组织需要找到一种优雅地替换旧技术的方法。

遗留系统可以安静、廉价地完成它们的工作，并且只需最少的人工干预。不要急于求成。当有机会降低成本时，你就应该果断去这样做。显然，询问何时，以及如何快速的去实施是有必要的。可能每个人都会想去这么做。但重要的是，你需要从小做起并获得一些快速的胜利。

IT转型是否应该将提高内部开发应用程序的速度作为目标?

一位首席信息官提出了这个问题:最好是这样!首席信息官认为，IT转型应提高变革的实施速度。它还应该及时告知存在什么(如果有的话)事件或问题，以便更快地进行补救。首席信息官们表示，如今真正重要的是市场和部署的速度。其中还包括实际的应用程序性能。

CIO们认为，正确地执行敏捷意味着可以不断改进应用程序，使其更有帮助，而不是带来破坏。但是，让业务为涉及重大业务更改的版本做好准备是需要时间的。CIO们认为，通过数据和流程集成来提高产品交付速度是转型中值得关注的地方。

显然，许多组织的IT预算正在缩减。与此同时，大量云服务的死亡也即将来临。首席信息官们可能会问，那么在数字化转型过程中可以采取哪些措施进行预防呢?它们会涉及以下内容吗?

• 采用和调整框架
• 同步或整合
• 着眼于快速扩展的重构

任何组织如果不能不断地提高速度和价值，那么它就会落后于人，无论是购买的东西还是内部开发的技术。

增加IT的价值实现时间也应该是投资的一个目标。无论选择何种解决方案都需要最佳地满足业务需求--包括内部应用程序，云/SaaS迁移或具有低代码/无代码工具的普通开发人员。如今的IT组织显然不应只是构建应用程序。即使是对于较小的地方，如果没有微不足道的编码工作，也将是不可持续的。

IT转型项目的列表中应该包括哪些内容?

有趣的是，首席信息官们提出了，在技术变革之前首先需要进行文化变革。但IT转型总是需要进行的。 首席信息官们认为，就像任何适当的数字转型一样，你要从文化、产品、市场，以及越来越多的客户体验及员工体验入手。首席信息官必须制定并传达未来IT的愿景。虽然工具不断变换，但是确保敏捷性、体系结构、一致性和基础功能将永远得到回报。

优先级和重点应该放在推动最大价值的事务上。应该在列表中包含对组织的业务模型的了解。其他应该列在清单上的事情还包括使IT治理与公司治理和质量计划保持一致。因此，CIO们认为转型计划需要在整个业务中保持一致。这显然需要将企业架构与这些计划全部统一起来。

所有这些都将为整个转型项目带来更好的环境。此外，CIO们还强调需要使用TQM、精益六西格玛管理方法和COBIT 5来创建学习型组织。你应该从解决技术债务问题开始，更多的关注交付时间。如果没有足够的资金而试图实施一项减少时间的战略，就有可能使你倒退到5年前的水平，而不是达到5年后的水平。

深入研究解决技术债务的新方向，在有金融和创新意义的地方使用云计算，并在所有变化中保持稳定的基础设施。如果你了解Senge的5个原则，CIO们说，那么即使在最糟糕的情况下也可能还有转圜的余地。但这意味着你必须及时处理技术债务并努力用好的习惯来取代坏习惯。

IT转型应该考虑解决集成的混乱局面吗?

首席信息官们表示，IT领导者需要了解这些混乱，并将消除这些混乱放在优先位置。混乱是一种障碍。因此，优秀的CIO需要专注于识别和消除已成为障碍的混乱。使用基于SOA理念的微服务和结构简单的API--这是创建高可用应用程序的关键，这些应用程序的基础结构可以跟上业务的发展，并且是可治理和可维护的。因为你的目标不应该只是点到点的集成。

对于一些人来说，他们的职责是协调供应商之间的合同，提供并集成他们的解决方案。在这里，你还必须考虑IT在交付IT转型时修复混乱的能力。而找到合适的人才是关键。

问题是，混乱可能还会阻碍实现企业客户所期望看到的转型。大多数技术债务的发生往往是因为我们的工作方式而做了“糟糕”的事情，而出现“好”的事情，则只是因为我们的业务成果。对粒度，可伸缩性和API使用的持续重构可以解决许多问题。

当下混乱的整合可能比以往要更严重。在过去，IT组织可以使用SQL来折腾这些问题。或者使用结构化的企业总线技术。而现在API的设计是有限的、缓慢的和不一致的，这带来了一个更大的混乱。因此，有必要审查所有的价值流和流程，并定期改进速度和进行价值交付。“特定时限”的流程往往是无效的。持续的过程改进能力将是成功的关键。

CIO们坚持认为架构的定义超越了应用程序。这应该是企业实现其长期目标的一个缓慢变化的图景。在讨论特定的应用程序设计之前，业务和IT应该对事物进行建模(正式或非正式的)。一位CIO在这里建议，如果你希望成为一个“流动的”企业，你就应该通过设置iPaaS来拥有一个流线化的集成体系结构。事实上，首席信息官们坚持认为，整合是转型计划的重要基础。 CIO说，组织领导者需要打破组织的藩篱，共享数据，并将专家与协作实践联系起来。当然，这对网络安全，隐私和信息治理都有着重大影响。

最后的总结

CIO们通常都希望在IT转型中做很多事情。包括确定如何完成整合以及抛弃现有的技术债务。 CIO们也非常重视帮助推动真正的业务创新。而且，正如大家所期待的那样，IT转型总是应该在考虑业务的情况下完成。