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阿里专家:技术Leader如何提升团队凝聚力?

发表于:2020-11-02 作者:聪安 来源:J 哥

前面一段时间对《这就是 OKR》,《领导力》,《一分钟经理人》,《华为团队工作法》这 4 本管理类书籍进行了阅读总结,此时此刻,需要停下来写点自己的感受。


图片来自 Pexels

本文先谈下自己对领导力的理解,及提升团队凝聚力作为领导者的核心能力,应该怎么做?

我会从定义好目标和提出好期望这两项能力出发进行总结和思考,强化对提升团队凝聚力的工具训练。

01.学会找领导力感觉

领导力涉及方方面面,或者说哪里有问题,哪里就需要领导力,不管是管理者,Leader,还是个人,领导力都是一项必备能力。

比如在企业生死存亡关头,带领企业穿越生死线的能力!这是一种领导力,有破釜沉舟杀出一条血路的勇气。

比如一个比较棘手的问题摆在大家眼前,突然人群中的你大喊:我来!这是一种领导力,有担当。

比如今天你负责的一个产品被大众认可了,得到了非常好的市场反馈,今天的漂亮结果是你两年前布的局!这是一种领导力,有眼界。

你看,无论何种领导力,貌似都无法定性,无法拿来即用。领导力像是量身定做的能力,是针对每种情况下需要的能力。

既然领导力因问题而不同,也就是说可能没有标准答案,那么有没有办法提升领导力呢?

反过来想,正是因为领导力是伴随企业、问题、个人的不同而不同,如果不锻炼出自己的领导力,沉淀出领导力的工具和框架。

那么在危与机来临时,如何谈我们已经做好了准备,把危变成机,或抓住机遇呢?

而且人一生中危机从不缺席,但如果没有做好准备,危会越来越多,机会越来越少。

自我认知中,领导力的提升很难借外力帮忙提升,需要自己实践,反复实践,得到正反馈之后才可以说慢慢有了领导力感觉。

比如每次有问题,你都说:我来,久而久之你就能脱颖而出,成为团队的领头人,而且这种感觉一旦具备,伴随终身的同时传递了自己的个人品牌。

02.提升凝聚力是一种领导力

亚丹·斯密在《国富论》中提出了三个非常重要的理论:

第一,他确定了经济的三大基本生产要素:劳动、土地和资本。

第二,他发现了经济行为最神秘的那个部分,叫做“看不见的手”,被市场化驱动。

第三,他发现了企业运营效率提高的最核心秘密叫做分工理论。

分工理论的出现是因为复杂度、规模化,原先一个人可以完成的工作,现在需要一个团队才能完成,一个团队可以是 10 人规模,也可以是百人、甚至是千人规模。

如何提升团队凝聚力进而提升产业效率,是领导力中非常关键的一项能力。

提升团队凝聚力方式有多种,定义好目标和提出好期望我认为是一种比较长效的能力。

掌握这项能力,需要 Leader 能够有能力定义出团队的共同目标并达成团队共识,同时在执行过程中为了保障目标的持续完成,需要对团队不同成员提出有不同的期望,帮助团队成员成长的同时提升产业效率。

但是把目标定义清楚非常有挑战,而且还需要对团队不同成员有不同的期望,这是 Leader 在用人上的洞察和判断。下面尝试总结下定义目标和提出期望,希望自己能够再精专些。

03.定义好目标

第二部分讲提升凝聚力是一项很重要的领导力,而提升凝聚力中非常重要的能力是定义好目标,而定义好目标非常有挑战,客观地讲我认为主要是以下两点:

第一,越顶层目标越容易定,越基层目标越难定。

为什么这么说呢?主要是顶层管理者和基层管理者能力方面差异,顶层的管理者不管是在能力,信息面,还是方向上更加清晰,只需要定义一个大的目标即可,相对高效和简单。

而基层在能力,信息面和方向上都是逐层消减,再加上目标层层向下拆解,基层 Leader 对于大目标下自己贡献多少很难衡量。

第二,绝大部分 Leader 都是从优秀的一线晋升上来的。

他们没有受过专业的训练,很容易把自己定位为纯执行团队,进而把业务的目标,或拆解下来的目标作为自己团队的核心目标。

这样就失去了自己思考的部分,没有突出哪些是自己团队可以做出突出贡献的,哪些是事务性配合的。

同时失去了思考,还会忽略其他方面的目标,或面向未来更重要的目标。

幸运的是我们不应该惧怕挑战,因为可以通过理论框架进行学习帮助我们了解如何定义好目标。

比如目标是具体的,有挑战但务实,行动导向,鼓舞人心,有具体完成时间。

有了好目标的理论框架,回到定义目标过程上来,应该采用什么样的思考方式才能定义出好的目标呢?

事实上,所看过的文章或书中没有针对具体案例进行详细讲解定义的过程,及思维方式。我们日常看到的都是已经定义好的目标。

尝试从三个维度总结下:

第一,向上看一级,换位思考站在老板视角,思考他最关注什么目标!比如 APP 体验中相关的稳定性,性能等,他最关注的可能是竞品的差距,是领先还是落后。

通过换位思考的关键是提升自己的眼界,信息面,对方向的判断。能够向上判断,意味着自己的眼界,信息面有着大幅的提升。

第二,向下看一级,换位思考站在下属视角,思考他们在一年结束后希望获得什么,是做了很多项目,还是项目做完后有能力成长,经验沉淀。

基于不同的的判断,会有不同的目标,如果没有判断可能完全没有目标。比如成立学习行动小组进行突击式的学习,分享和交流,快速提升整体技能水位,进而在工作关键领域获得能力上的沉淀和提升。

第三,以终为始,站在未来俯视当下,哪些事情对未来会有非常大的帮助,当下应该设定目标带领团队稳定推进。

比如基于业务共性,打造高度灵活配置型强的产品化能力,提升研发效率,逐步缓解资源瓶颈。

04.提出好期望

好的目标是我们对一件事情的判断和笃定,好的期望是为了在实现这个目标时对不同人或事提出不同的期望。

希望在执行过程中通过改变过去以往的工作方式,有更加高质量的产出,保障目标达成的同时,个人也获得了超出期望的成长和沉淀。

但是在提出期望的时候,往往没法聚焦本质,而且特别容易提出一些宽泛的要求,比如要提升全局视野,要成为架构师,要提升执行力。导致员工对自身有期望,但是对结果又失望。

就像我在《认知升级》的总结文章中提到,这些宽泛的要求或概念,其实很多时候我们自身或一线同学也很难理解应该怎么做,听起来很有道理,但是往往无从下手。

所在在提出具体的期望时,我们得先想下,如果是我自己,是否知道怎么执行,如果是团队同学,是否能够认可及知道如何执行。如果没有确定性的反馈,这个期望等同于形同虚设。

也从三个维度总结下好期望:

第一,已提期望的进一步思考。

当我们提出一个期望时,自己需要在进一步思考:清晰嘛?比如给员工提出一个:希望他成为优秀的架构师?

进一步思考,希望成为哪个领域的架构师?再进一步思考,这个领域下的什么架构师?再进一步思考,是业务架构师,还是技术架构师?

如果是技术架构师,希望掌握哪几个技术能力?再进一步思考,并以什么方式产出,是文章总结,还是课堂分享。

第二,结合个人特质相关。

每个人的特质差异不同,有的执行力强,有的执行力弱;有的学习力强,有的学习力一般;有的思考力强,有的不思考;有的表达力好,有的不敢表达。还有很多这方面的特质。

作为管理者需要了解每个人的特质,并且对某几个能影响员工未来发展的特质提出改变的期望。

比如提出思考力的要求,需要再进一步思考,精确到具体事情上,比如作为架构师,基于对过去架构工作,当下架构工作及后续架构规划对业务的贡献,和业务的关联度,要能够抽象总结讲清楚。

第三,提出成长性的期望。

通常情况下,和要即将离开的同学沟通时,有个比较关键的原因是成长空间。

但是日常给员工提要求或期望的时,大家又觉得是一种压力,是一种负担,甚至在压力和负担下还不知道如何做。导致员工对自身有期望,但是对结果又失望。

成长的期望往往是最难的,一方面工作本身占据了大量的时间,另外一方面成长的投入和付出是巨大的,而人的特点是喜欢呆在舒适区,不喜欢跳入学习区。

到最后离开的时候又说成长不够,然后到下一个地方还是会遇到无法跳出舒适区带来的成长受限。

作为管理者,需要抗住这种矛盾,要相信自己能够到管理者这个位置,最核心的还是成长上的突破,你对他的成长期望是对员工最大的帮助。

但是在成长上的期望需要针对性的,并且可以结合负责业务。

比如作为软件行业,员工负责性能的,可以让他就性能优化方面深入学习,产出体系化的方案白皮书,把知识系统性沉淀出来,一旦总结出来,准备的过程就是非常好的成长和积累。

05.总结

管理者的领导力是一项必须具备的能力,而领导力涉及方方面面,或者说哪里有问题,哪里就需要领导力。

其中提升团队的凝聚力是一项领导力,当然方法可能多种多样,其中比较核心的一项是定义好目标和提出好期望。

好的目标除了遵循目标是具体的,有挑战但务实,行动导向,鼓舞人心,有具体完成时间等理论框架外,还需要有好的思维方式,比如向上看一级,向下看一级,以终为始看当下。

好的期望是对目标在执行过程中的修正和要求,避免太宽泛,导致理解不了无法执行,给了 3 个建议,分别是对已提期望的进一步思考、结合个人特质提出期望,提出成长性期望。

作者:聪安

编辑:陶家龙

出处:转载自公众号 J 哥