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数字化转型失败有哪些原因?

发表于:2023-03-09 作者:Harris编译 来源:机房360

在最好的情况下,数字化转型可能会脱轨,但过去两年,自从很多企业员工开始远程工作以来,造成了额外的破坏。

然而,随着组织高度关注数字化,解决问题和修复有问题的项目比以往任何时候都更重要。根据IDC公司的《2023未来展望:全球首席信息官议程2023预测》,企业不能在数字化转型中失败,因为我们现在已经进入了数字化业务的时代,转型必须成为企业DNA的一部分。

IDC将数字企业定义为动态企业,应不断发展其运营模式和支撑其运营的数字平台。IDC的报告指出,“在这个新世界里,IT不是一个组织,而是企业的组成部分。随着数字技术的触角越来越深入企业及其生态系统,首席信息官们将不得不找到管理IT的新方法。”

以下是数字转型持续失败的8个原因。

(1)在危机中转换

哈克特集团首席和技术转型主管Michael Spires说,2020年3月新冠疫情爆发时,人们看到了挑战,并提出了及时的解决方案来应对这些挑战。

他表示,这意味着他们没有解决根本的技术问题或如何完成工作,而是采取了一种“我们遇到了危机,我们做出了回应”的态度。哈克特的研究发现,尽管IT技术提升了远程工作的能力,首席信息官也提升了他们在组织中的地位,但这“是以构建在次优平台上为代价的”。

Spires说,如果IT部门使用的是未集成的旧底层技术,或者由于通过收购实现组织增长,而IT部门没有将不同的技术迁移到一个共同的平台,就可能出现这种情况。

IT部门改变了对业务的反应方式。他补充道,“但技术还没有合理化或优化。所以平台并不稳定。”

Spires说,在危机期间投入资源解决问题以取得成果是一回事,但这是不可持续的。“你可以用6到18个月的时间来达到你必须达到的水平,以应对由于新冠疫情而存在的市场挑战,但它不会建立一个长期的、转型的技术平台,它也不一定会改变你与利益相关者会面的方式。”

由于这些做法,许多IT领导者发现自己直到现在才开始承担大流行的技术债务。

(2)没有清晰的愿景

麻省理工学院斯隆信息系统研究中心(CISR)主任、首席研究科学家StephanieWoerner表示,当企业选择进行工业化类型的转型时,首先要升级技术骨干,早期的回报很少。

她解释说,一个组织的运营骨干将取决于它是什么类型的公司。这可能意味着实现一个SAP系统或一个核心银行平台。

Woerner说:“这是一段艰难的旅程,如果你心中没有一个愿景,又无法与人沟通,你的员工就很难工作,直到你……实现一些生产率的提高。”

此外,企业经常忘记,数字化转型实际上是同时做两件事:将你的主干数字化,以及通过重用组件或流程实现自动化和简化,这是最理想的。

例如,当客户入职时,公司应该确定最好的方法,然后反复重用该过程。她认为,他们还应该重用数据,而不是每次都试图从头重新创建数据。

Woerner表示:“问题在于,当高管们在为数字项目提供运营支柱时,他们陷入了不把注意力放在客户身上的陷阱。我认为,过去两年发生的情况是,同时满足客户需求的需求被忽视了。”

斯隆信息系统研究中心(CISR)的研究表明,当企业现在转型时,“不仅仅是经营支柱;同时也要取悦客户。”

南佛罗里达浸信会健康中心高级副总裁兼首席数字官和信息官Tony Ambrozie说,如果缺乏非常清晰的愿景和战略,数字计划就会失败。

但是,即使有伟大的远见、战略和董事会的支持,失败也可能发生,因为“在整个过程中,没有清晰明确的目标和目标,所以每个人都知道是否正在发生成功,转型是否成功,”安布罗齐说。

如果没有提前为数字转换做好计划,也会发生失败。“计划可能是无用的,但计划是无价的,”他说。在分配专用资源的同时,“没有什么能取代严格的执行”。

(3)在旅途中忘记带着顾客

韦尔纳说,如果你不知道如何将客户转移到新的经营方式上,数字化转型也可能失败。

例如,“数字银行是非常令人兴奋的,但如果你还不知道如何让你的客户使用这种新银行,你就会被两个业务部门困住,做同样的事情,”这意味着一个仍然必须亲自进行交易,而另一个已经转移到网上银行。

她表示:“如果你无法将客户从面对面银行转移到网上银行,因为你还不知道如何将他们转移到网上银行,而且还有来自客户的很多阻力……那就是失败的。”

CISR已经看到这种情况发生在银行身上,尤其是银行——他们有很好的想法来改变自己,“然后他们意识到,我们忘记了客户,”韦尔纳说。

就像你通常会为你的员工进行大量培训一样,你几乎也必须为你的客户提供组织培训。她说,这可以通过沟通的形式来实现。

数字化转型的主要目的是更好地服务客户,然后是组织和员工,Ambrozie同意这一点。

(4)文化冲击的挑战

同样,虽然数字化转型通常有架构和技术解决方案方面的挑战,但文化变革是头号挑战,Legal&General美国保险部门IT和转型高级副总裁Raju Seetharaman表示。

Seetharaman说:“利益相关者已经习惯了他们的工作方式,有改变的阻力,你必须管理这种改变。这是关于带他们踏上一段旅程,并弄清楚如何管理变化。”

他建议让员工尽早发布正在转换的产品。如果是一个大的平台变化,给他们一个最低可行性的产品或演示,这样他们就可以提供反馈,并觉得自己是旅程的一部分,他说。如果涉众不喜欢某些东西,IT还应该提供快速改进。否则,产品可能注定会失败。

韦尔纳对此表示赞同。她说,在她的研究中,大多数失败都发生在首席信息官(cio)和其他领导者未能通过开展培训项目,让所有人都参与进来,应对数字化带来的文化变革的情况下。

她说:“大多数这些努力都不会非常成功,因为要改变一种文化,你必须改变你的习惯——这就是改变人们的工作方式。”“所以我们建议人们真正致力于那些新的工作方式,比如确保(员工)非常擅长敏捷,并将数据引入到过程中”,而不是创造假设。

(5)缺乏长期承诺

摩根富兰克林咨询公司首席信息官FranzuhaByrd表示,缺乏足够的资金和商业头脑是数字项目失败的另一个必然原因。

伯德说:“技术领导者很擅长实现技术,但要求他们用财务术语阐明数字转型项目的价值,大多数人都达不到要求。”“我经常遇到不切实际的期望。如果一个技术领导者没有强大的业务背景,期望他们能与预期的业务结果高度一致是不切实际的。”

Ambrozie说,重要的是,这些项目必须有专门的、多年的预算和承诺,以维持它们度过好年景和坏年景。

他说:“首席财务官必须清楚地了解投资回报——它们将如何显示以及何时显示,”因此,不指望投资回报会立即出现。“否则,就有可能把一开始视为失败,而不是长期成功的开始。”

(6)没有从战术上考虑工具

Spires说,当组织考虑他们需要什么工具来推动数字化应用和技术实现时,许多组织都没有后退一步,首先考虑组织需要什么。他说,技术组织的一部分可能会抓住一个工具,并决定它需要在其他地方使用,但这导致在采用一个通用工具集时缺乏有意义的协调。

“那么你在多种工具上的专业知识就会分散,”Spires说。“决策是在匆忙中做出的”,没有考虑到转换工作需要什么。

他说,这导致“不考虑大局,而是从战术上考虑,在危机和当下”。我们仍然看到很多竖井,而且没有进行全面管理。这导致了工具的泛滥和通用工具的缺乏。”

Spires表示,考虑到目前IT人员的短缺,添加的工具越多,你就越“只能重复问题,而不是通过正确的工具解决它,”

(7)缺乏领导支持

美国会计和金融服务机构Bonadio集团的首席信息官JohnRoman表示,大多数技术项目如果没有高管的支持就会失败,数字转型也不例外,尤其是考虑到它将对所有员工产生深远影响。如果高管们不表示支持,就没人会支持了。

Ambrozie也认为,除非得到“董事会、首席执行官和高管的坚定支持,否则这是失败的秘诀。他强调:“首席数字官将领导这些努力,但在这些人的背后,必须有董事会的支持。”

(8)业务单位不了解他们的角色

IT的任务是改变底层技术,但业务部门常常不明白对它们的要求是什么,Spires指出,“需要商业领导力说,‘我拥有结果,技术拥有交付。’双方往往都缺乏专业知识。”

他说,当业务方面没有明确说明自己的角色时,技术团队就会觉得有义务介入,但通常情况下,技术团队“对业务需要什么样的角色没有适当的了解”。当这种情况发生时,技术团队是在代表业务部门做出决策,而业务部门没有恰当地参与其中。

Roman说,IT部门也可能在沟通转变的“为什么”和好处方面失败。

他说:“有时候,IT部门不能有效地向员工传达好处和‘我有什么好处’。”“如果缺乏有效的、一致的沟通,数字转型的努力往往会失败,或者无法获得IT所希望的采用。”

Seetharaman补充道,必须在整个组织内部进行合作,以确保每个人都朝着数字化的方向发展。