任何企业的数字化转型之旅都是漫长而复杂的。然而，技术领导者往往低估了与之相关的复杂性。为了成功地完成这样的转型计划，企业技术决策者必须克服惯性，提供动力，并在他们的大型组织中带来实质变化。为了实现企业范围内的变革，CIO有时需要做出艰难的决定，而这些决定可能不会被员工所接受。

尽管如此，这些决定对数字化转型的企业却十分有利，可以提供急需的竞争优势。

印度工商管理学院艾哈迈达巴德分校数字化转型中心主席Pankaj Setia表示，“有效数字化转型所需的变革对于创建一个新的、先进的企业至关重要。数字技术和人之间的相互依赖关系非常复杂，任何CIO都必须做出选择，这可能包括改变工作结构、转换相关角色等级和改变报告结构等。”

记者采访了一些顶级IT领导者，总结了他们在实现企业数字化时必须做出的三个艰难决定，以及为实现这些决定而采取的策略。

减少技术债务

通过淘汰遗留应用程序来降低技术债务是数字化转型中最重要和最困难的方面之一，因为它涉及到思维方式的改变。

J K Cement的CIO Jitendra Singh在决定将整个采购到付款流程数字化时遇到了阻力。虽然端到端的数字化流程会使系统的各种功能自动化，从而提高效率，但人们并不适应，因为他们喜欢手动操作。

Singh表示，“CIO必须以坚定的信念行动起来，推进数字化进程。人们可能习惯于处理遗留的应用程序和流程，但作为组织数字化转型的一部分，IT领导者必须实施新的流程和解决方案，这些流程和解决方案不仅对公司有益，而且不会对公司产生任何负面影响。”

为了让所有人都参与进来，Singh利用了“同理心”，这是领导力的一个重要特质。他表示，“我是一名技术专家，但作为一名领导者，我也能感受到其他人的痛苦和挑战。”

在这种情况下，为了从不同的角度看待这一决定，Singh把自己放在受这一举措影响的员工的立场上。他补充道，“我让他们相信，新的解决方案是一个机会，而非威胁，从而减轻了他们对失业的担忧。由于新的解决方案可以将所需的时间从几天缩短到不到一天，我向他们展示了如何提高效率，使他们能够提前回家，并使整个过程透明化。”

同样地，全球BPO解决方案提供商iEnergizer的CTO Kapil Pal在印度最知名的酒类公司之一联合酿酒公司(United Breweries)担任IT主管时，也不得不接听一些棘手的电话。当该公司被国际啤酒酿造商喜力(Heineken)收购时，UB不得不进行数字化转型，以达到与这家荷兰公司相当的水平。

对此，Pal表示，“这意味着UB的IT基础设施必须迁移到全球平台。例如，我们必须放弃我们自己的人力资源解决方案，迁移到全球人力资源解决方案。这将使UB与其他70家集团公司保持一致，使其在人力资源政策和举措方面更加透明。虽然从整体战略角度来看，这一切都是有意义的，但这对UB来说是一项艰巨的任务，因为从印度内部开发的解决方案过渡到全球解决方案将使我们的成本增加6倍。这种突然的大幅增长必须加以控制。”

为了削减成本，Pal暂停了招聘。他还利用了喜力的全球合同。他补充道，“得益于我们的全球合同，我们利用了较低成本的许可。此举不仅在总体上降低了25%到30%的许可成本，而且还将许可证升级到更高的级别。”

限制访问

有时候，为了企业的利益，IT领导者甚至不得不触碰SBU(战略业务单元)主管的逆鳞。照明制造商Surya Roshni的CIO Vineet Bansal回忆起他在Greenply Industries担任CIO时所做的一个艰难决定。Bansal介绍称，“我们看到，部门负责人与团队成员共享用户名和密码，以代表他们批准重要文件。而在SBU负责人不在办公室且急需获取他们批准的情况下，这种情况更是常见。这种做法不仅有风险，而且有时还会导致反应迟缓，因为责任落在了第三方身上。”

为了结束这种代理审批过程，他决定通过将SBU负责人的笔记本电脑与审批过程同步来限制访问，这意味着审批只能通过SBU负责人的笔记本电脑进行。

他说，“虽然这不是一个万无一失的解决方案，但它绝对是一种威慑，因为人们可以进行审计，包括跟踪笔记本电脑在审批时登录的网络——SBU负责人离开办公室的时间等。”

Bansal面临着来自部门领导的许多阻力，但他说服了高层管理人员，让他们认识到形势的紧迫性，这使得任务变得更加容易。

变革角色

Setia表示，“除了自动化流程和限制数据访问外，CIO可能还必须合并工作角色，或创建新的层次结构和报告关系。例如，一个组织可能必须合并技术和运营团队，并重组报告结构，以更好地协调业务部门和技术领导。”

作为LafargeHolcim(现更名为Holcim Group)数字化转型计划的一部分，Pal(在公司担任IT服务管理和战略主管)不得不转变角色。

他介绍称，“在数字化转型过程中，人们决定让印度成为亚太地区的IT中心。这是我职业生涯中最艰难的决定之一，因为它需要将所有东南亚和澳新银行(ANZ)的所有数字计划转移到印度，这意味着要完成SAP服务、商业应用程序、IT安全和基础设施服务的转型。所有这些都是由’印度团队‘(Team India)领导的，我很自豪地领导了印度和马尼拉中心的倡议。”

他继续道，“通过将业务转移到印度，数字化转型的成本降低了近50%。将亚太地区的IT从新加坡转移到印度，并在马尼拉设立L1服务并不容易，我必须说服总部位于苏黎世的公司，这一切都可以通过印度的领导层来实现。”Pal本人在此次转型中担任亚太地区IT运营主管，并作为团队成员与所有国籍的人合作，说服他们该项目对于其效率和盈利能力都是最好的。

考虑到所有公司都在进行某种形式的数字化转型，IT领导者将技术与业务目标无缝结合是至关重要的，即使这意味着要做出艰难或不受欢迎的决定。

Setia认为，“有效的沟通、参与、诚实而又有同理心的对话是关键。通过这些，CIO能够向相关人员解释正在进行的变革的意义，员工的新角色，以及组织如何设想员工的未来成长。有效的数字化转型依赖于有目的的方法，并通过人性化的接触使困难的决定变得容易。”