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纳德拉是如何改变微软的:值得引以为鉴的五大教训

发表于:2024-02-17 作者:诺亚 来源:51CTO技术栈

作者丨Dare Obasanjo

编译丨诺亚

2007年,Y-Combinator的创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)写了一篇题为《微软已死》的文章。这篇文章的主旨是,由于互联网、Mac电脑和谷歌服务的结合,微软已经变得无关紧要。事实上,当时Y-Combinator并没有邀请微软参加它的演示日,去见他们的任何一家初创公司,但却邀请了当时更有相关性的雅虎,这在当时是一家更相关的公司。

我在2002年至2019年间供职于微软。在2007年左右,当时普遍认为,微软作为一个创新型科技公司的生命力已几近枯竭。彼时的首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)领导下的微软,在为企业客户服务及为其开发软件方面表现出色,但在尝试进入新的领域并打造有竞争力的产品时却屡次失败。

微软试图开发过移动操作系统、消费者电子邮件服务、社交网络应用、搜索引擎以及音乐服务,但无一成功。此外,微软在硬件方面的尝试也以失败告终,例如平板电脑和Zune产品均未在市场上站稳脚跟。

这一时期后来被描述为微软的“失落十年”。作为经历过那个时期的员工,我记得当时的股价总是徘徊在$27± $2左右,从未跌破$25,也不曾超过$29。直到2013年8月23日,史蒂夫·鲍尔默宣布卸任的那一天,股价才大约升至$34。

萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)于2014年2月4日接掌公司,并立即着手改变公司的文化和业务表现。市场、员工和客户对他的变革举措给予了积极反馈。如今,微软的股价已高达$410,并自纳德拉上任以来,其表现超越了纳斯达克综合指数3倍之多。他对微软的成功转型使许多人称他为科技行业最成功的CEO。

因此价值万亿美元的问题来了:萨提亚是如何改变微软的?以下是我对他在公司所做的关键变革的观察,这些变革彻底改变了微软的发展轨迹。

教训一:企业文化胜过战略

纳德拉成为CEO后的首要任务就是着手改变微软的企业文化。他坚信公司的使命,这一点在他成为CEO后给员工的第一封信中就有所体现,同时他也意识到公司文化正在阻碍微软的发展。

在史蒂夫·鲍尔默领导时期,微软文化的标志性特征是自满和傲慢。尽管经历了一次又一次的失败,许多公司员工仍然认为我们拥有Windows和Office这两款史上最成功的软件产品,因此微软依旧是业界翘楚。   

为挑战这种心态,纳德拉直接倡导全体员工接纳“成长型思维模式”。我们要成为一个由“学无止境者”而非“无所不知者”组成的公司。鼓励员工保持好奇心、拥抱变化并勇于尝试新事物。每个会议室都贴有对比图,展示固定思维模式会议与成长思维模式会议的区别,以此推动企业文化变革。

通过这种方式,纳德拉力图打造一个不断学习、积极适应环境变化的微软,让企业能够持续进步,而不是固步自封。

纳德拉以身作则,鼓励公司上下勇于尝试新事物,从失败中学习,拒绝自满。他着手改变了许多我们经营业务的方式,因为公司当时已经陷入了固有模式的泥沼。这是一种从顶层开始但影响到公司每个团队的转型文化变革。通过这种文化转型,微软逐渐摆脱了过去的束缚,员工们被赋予了更大的创新自由度和学习空间,整个组织展现出更为积极进取的精神风貌。

教训二:抛开战略,做对客户最有利的事

微软是一家极度依赖战略驱动的公司。每一步企业行动都被视为在棋局上布局,旨在建立持久的竞争优势。这一策略在过去多年中成效显著。

Office和Windows之间形成了良性循环,企业购买Windows是因为运行Office需要它,并且因为Office是Windows平台上最好的生产力软件,所以也会选择购买Office。随着Active Directory和Exchange的成功引入,企业业务如藤蔓般扩展,进而带动了诸如Sharepoint等其他微软产品的销售增长,尽管这款产品在公司内外饱受批评,但它还是迅速成长为一款年收入达数十亿美元的产品。

然而,这种过于注重战略的做法有时也对用户不友好。例如,试图将桌面版Windows转变为类似iOS风格操作系统的Windows 8,其背后的理念是为了防止iPad颠覆Windows市场,因此打造一款既能触摸操作又能运行Windows桌面应用的平板电脑似乎是最佳防御策略。但在这一过程中,实际能否打造出用户体验良好的产品却并未被纳入考量范围。

此外,尽管已经明显看出网页端和移动端才是未来趋势,而Windows桌面系统逐渐式微,微软仍不愿将其生产力应用带到Web或移动平台。

萨提亚·纳德拉在成为CEO一个月内就通过宣布推出适用于iPad的Office表明了转变的决心,向公司内部和客户宣告过去的那种以战略为中心、时而忽视用户体验的日子结束了。实际上,Office团队早就开始研发iPad版本,但认为由于这与当时的战略不符,可能永远无法得到批准发布。随后,更多以客户为中心的举措接踵而来,比如几个月后,纳德拉宣布“微软热爱Linux”,明确表示Azure将把托管Linux虚拟机作为优先事项,不再主要关注托管Windows虚拟机。   

微软这家曾因倡导“战略税”概念(即为了产品整合而牺牲单个产品的独立成功)的企业,在纳德拉领导下放弃了这一理念。Office不再无视Web或iOS平台,即使这意味着可能会削弱Windows的价值;Azure也不再忽视Linux,即便这意味着可能会影响Windows Server的价值。

教训三:适时止损的重要性

史蒂夫·鲍尔默执掌微软期间,对于竞争对手有着近乎狂热的追逐,不论代价如何高昂,只要能紧跟目标竞争者,他都愿意付出。微软在与谷歌竞争的过程中,多年内因必应(Bing)项目损失数十亿美元;在被DoubleClick拒绝后,斥资超过60亿美元收购了aQuantive,而DoubleClick最终以30亿美元的价格被谷歌收购,随后微软对aQuantive的这笔投资几乎全部减记为零;此外,微软还以72亿美元收购诺基亚,试图追赶iPhone。

当萨提亚·纳德拉接手公司时,很显然Windows Phone和诺基亚Lumia设备在与iPhone和Android手机的竞争中远远落后。纳德拉对收购诺基亚的全部成本进行了减记,并在两年内裁员近2.6万人,其中2014年裁掉1.8万人,2015年又裁掉了7800人。

当时已经清晰可见的是,诺基亚智能手机业务没有实现成功的有效路径。因此,纳德拉无视沉没成本,果断剥离了这一业务。我在微软任职期间,亲眼目睹了无数个这样的决策:那些持续投资价值有限的业务案例不断被冷静而坚决地关闭了。

我个人曾非常看好微软Band产品,它是微软对抗Fitbit的一款智能手环,但该产品于2016年停产。我记得在一次领导层问答环节中询问过纳德拉关于此事,他的回答是该业务模式并不理想,即使当时的市场领导者Fitbit,其商业模式也并非卓越。事实证明纳德拉是对的,因为Fitbit在面临不确定未来的情况下被谷歌以21亿美元的价格收购。

教训四:每项投资都有机会成本

这个教训更多来自微软的艾米·胡德而非萨提亚·纳德拉。尽管在微软之外,艾米并不广为人知,但她却是除纳德拉之外公司内最具影响力的人物。作为首席财务官,她在财务管理上严格把关。

我曾负责Bing Ads的工作,我们团队经常提出的一个问题是,为什么即使在美国市场搜索相关性可以与谷歌一较高下,但在拉丁美洲或欧洲等其他市场,我们的产品表现却如此糟糕。答案原来就在于艾米·胡德的决策。

在一次领导层问答环节中,艾米分享了她的经营理念,即始终从商业角度审视每个业务部门提出的资金需求的机会成本。例如,当Bing团队请求10亿美元用于增加搜索爬取和训练AI模型以提升欧洲及拉丁美洲市场的搜索相关性时,她会询问这笔钱如果投入到Azure的数据中心建设中,能带来多少收益。考虑到提高消费者搜索体验的相关性后,获取广告商和调整广告算法所带来的滞后效应,将这笔资金投入Azure的回报率更高。

作为一名曾经在Bing产品团队工作的人,这样的决策确实让人感到沮丧,至今仍在该团队工作的朋友仍然对此有所抱怨。然而,从商业决策和作为微软股东的角度来看,我对艾米的这一决定表示赞同。

值得注意的是,这种基于机会成本的决策方法应当谨慎使用,因为在某些情况下,那些短期回报不如其他机会的投资可能具有战略意义。

教训五:在软件公司中,工程师是最重要的资源,要倾听他们的声音

在史蒂夫·鲍尔默执掌微软的时代,由于其CEO背景来自销售而非产品团队,微软逐渐忽视了作为一家软件公司的根基。这意味着产品团队认为毋庸置疑的一些做法,在鲍尔默任期内并未得到批准执行。当我从事Windows Live和Bing Ads等云服务工作时,我曾惊讶于我们使用的是为B2B场景设计的微软软件(如SQL Server),而不是像行业内的其他公司那样采用开源的、基于云的解决方案。

同时,微软对开源技术持敌对态度,再加上上述使用面向B2B的微软软件构建云服务的做法,就像是双腿被绑住参加赛跑一样,极大地限制了自身的发展速度和灵活性。

在萨提亚·纳德拉接任后,这一状况最初有所改善。微软开始允许在经过审计的情况下使用开源软件。我在担任Bing Ads集团产品经理期间,就经历了这个过程,获得了使用WalkMe服务创建广告商工具教程的批准。然而,我发现这个审计流程十分繁琐和不合理。需要从我的团队预算中支付20000美元进行软件审计,并且仅针对特定的大版本和小版本组合有效。如果下周发布了新的软件包版本,我还需再次支付20000美元进行审计和认证,或者期待微软内部有其他团队已经完成这一过程。

在花费20000美元审核JQuery以便在Bing Ads上使用(因为WalkMe依赖于它),并意识到每次库更新都需要寻找同样数额的资金进行审计之后,我给纳德拉发了一封邮件,阐述了这个流程是多么荒谬。他要求他的团队成员跟进此事,他们表示已经收到了一些对该流程的投诉。我提供了大量反馈意见,不久后,软件审计流程被取消,微软开始像其他科技公司一样,利用开源技术来构建产品。

此举极大地提升了微软工程团队的工作效率。无论是在纳德拉早期担任微软CEO期间发生的重大转变(例如将Windows源代码迁移到git)还是细微调整(比如黑客马拉松活动),都是在倾听开发人员心声,让他们更加满意,从而转化为更高的生产力和士气。   

参考链接:https://dareobasanjo.medium.com/5-things-i-learned-about-leadership-from-the-death-rebirth-of-microsoft-3eaf42567061