在一个组织开始运用基于能力的规划方法时，有必要开发一个能力模型运用于不同的规划视角，跨所有项目的所有能力增量是根据这个能力模型定义的。企业可被视为拥有一系列单一随着时间发展的能力，任何一个给定的能力均可以被分解为子能力，子能力可以根据需要进一步被分解。
为了阐释基于能力规划的方法，我们用一个制药组织的案例进行说明。这是一个经过大量合并与收购形成的国际大型制药企业，在世界各地拥有广泛布局。他们意识到有必要持续改善与变革，以达到成为世界领先的医药服务提供商的最终目标。为实现这个目标，他们将战略从完全专注于产品引领向专注于卓越运营转变，而在卓越运营的背后仍是产品引领。
本组织同时面临着内部遗留问题和外在压力：
- 有许多快速成长、竞争激烈、想成为市场领导者
- 有许多政府监管规定频繁变更
- 存在大量遗留的应用环境
为了遵守这些监管要求业务必须敏捷，但这并不容易。部分原因是在遗留的应用环境，这些遗留问题是许多合并和收购的结果。在这些合并和收购中，应用环境只是简单地放在一起。
这些挑战的后果直接影响日常业务运转，以及与客户的交互。举个例子，每个业务单元流程执行存在差异，特别是大客户或国际客户与不用业务单元交互时，将收到不同的业务账单。一个客户可能由于不同业务单元管理，而出现不同CRM数据库中数据存在差异，从而导致地址、名称等方面的差异。而且账单本身可能有差异，以及每个业务单元的账单发送时间、付款到期日等可能不同，这与向客户树立专业、一致的形象的目标相冲突。
为应对上述这些挑战，他们计划进行一次聚焦于如何处理这些挑战的巨大变革。
下面将展示如何通过战略管理、基于能力的规划和企业架构管理来支持这种转型，从而构建一个整体转型视图。
在一个组织开始运用基于能力的规划方法时，有必要开发一个能力模型运用于不同的规划视角，跨所有项目的所有能力增量是根据这个能力模型定义的。企业可被视为拥有一系列单一随着时间发展的能力，任何一个给定的能力均可以被分解为子能力，子能力可以根据需要进一步被分解。
企业拥有的或期望拥有的任何能力都将构成有效的能力。然而这些能力需要以一种更好地支持基于能力规划意图的形式定义。以客户管理能力为例，我们通过关注的是一个组织做什么或期望做什么，并从实际如何实现的过程中抽象出来的方式定义一个能力。在设计能力模型时，要遵循的最重要的规则之一是与组成它的能力定义保持一致(选择和命名能力的标准相同，相同层级的能力的颗粒度相同等等)。
将能力的动机与实施联系起来
如上所述，基于能力的规划聚焦于规划、设计和能力的交付，这些能力是实现业务战略与企业目标的关键。这一陈述主要体现在两个方面：
- 聚焦业务战略交付的能力
- 通过企业架构与项目组合管理实现能力
并不是所有的能力都属于同一业务运营类别，投资和承诺的级别可以根据能力是战略层、核心运营层，还是支撑运营层而变化。
能力分层级的另一个启发是波特价值链，虽然这种技术涉及到活动，价值链中使用的分类也可以应用于能力的分层。此外价值链中的活动分类也可以在能力地图中作为定义能力的启发。
